到现在为止，这家公司还没有犯过什么错，但这并不意味着它对未来确信无虞。
不知道耐克 CEO Mark Parker 会如何看待苹果公司的新产品 iPhone SE，但有一点可能是一样：相比那些紧张的追赶者来说，排在行业第一的公司对于自己下一步要做什么，总是要经历更多抉择，也许还有痛苦。
美国时间 3 月16 日下午，Mark Parker 在 2016 创新大会镁光灯下作了 15 分钟的演讲，提及一双可以自动调整松紧的鞋子，一个号称可以帮助消费者实现个性化的升级版 Nike+，以及其他 9 项产品更新。
“联系”、“相关性”是他在这个演讲以及之后接受我们采访时提及最多的词。耐克在为期两天的发布会上安排了全球 170 多个国家的数百家媒体，喜剧演员 Kevin Hart 的脱口秀，一场模拟奥运会入场式的产品演示(自带小型交响乐团)以及包括 Flyknit 制造机在内的十几个小型展台。
耐克想向它的消费者证明它还是运动产品领域的最佳选择，它拿出的是包括那双 HyperAdapt 1.0 的“未来球鞋”在内的“个性化”战略。
HyperAdapt 1.0 自带感应芯片，穿上后鞋从两侧收紧，并自带调节按钮。它的设计师 Tinker Hatfield 说，“如果它真的可以做到完全自动，那人和鞋的关系就会完全改变”。这话说得可能有点早，至少现在看起来是耐克更需要这个概念，而不是消费者。
在耐克把它发布在 instagram 上之后，它赢得了接近 39 万个赞，远低于同步公布的 Nike Air VaporMax Flyknit，后者抽离了橡胶中底，打出了 Slogan “Run on the air”，赢得了接近 44 万个赞。
消费者更关心当下能得到什么，耐克则希望了解未来它能抓住什么。你从即将于 6 月发布的升级版 Nike+ App 就会知道，这家公司有多么渴望抓住未来消费者的注意力。
新 Nike+ 把 NRC、NTC 两个训练 App 和 Nike+ SNKRS 这个电商应用整合到了一起，会根据你的运动喜好为你推荐个性化的运动产品(从围巾到鞋的一整套)，点击即可购买，如果是新产品，还可以马上预约。简单来说，就是把电商和运动社区合并，而所谓个性化，更像是一个让人感动的说法——因为一切都还是工业化流水线上的产品，并没有为你做出任何改变。
鉴于 Nike+ SNKRS 此前仅在小范围内测试，耐克无法提供从推荐到购买的转化数据。
从本质上说，耐克是为自己增加了一个信息入口。以往靠门店陈列、社交网络才能通知消费者新品上架，靠人工推荐才能给他们做搭配，如今都可以和运动数据整合起来，依靠推荐机制培养消费者的信任。
从这一点上来说，耐克把自己摆到了一个陌生的位置。作为一个运动产品制造商和销售商，耐克必须考虑数据里的潜台词：每日的活跃用户数量，产品展示页面到销售页面的跳转率，最后的成交转换率，还有一个关键因素：如何让人们不断下载并打开这个 App。他们会面临新用户增加的成本，这个问题和线下实体店的任务一样复杂。
运动行业的竞争前所未有的复杂，包括优衣库、zara 和大量有独特产品卖点的小公司都在进入这个领域。如何维持和消费者的联系，成了耐克最关心的话题。尽管耐克是这个行业体量最大的公司，但它的每个产品线的目标消费者都面临极其多元的选择。如何维持这个品牌和用户之间的关系，以及基于这一点的忧虑，恐怕是耐克提出所谓“个性化”战略最主要的原因。
不过尽管运动风潮已经如火如荼，耐克也闭口不谈任何和“风格”、“潮流”相关的字眼。这是耐克一贯的策略：任何时候都把自己和“运动员”联系在一起，并强调“既包括专业运动员，也包括普通爱好运动的人”。然后它们会谈到“如何提升运动表现”，正如 Flyknit 发布篮球鞋之前和科比布莱恩特有长达一年的磨合，耐克认为，运动员对产品的需求要远大于普通消费者，如果满足了他们，理论上也可以满足所有人。
即便在谈到“风格”的时候，耐克的回应也没有离开运动员。耐克主管设计的副总裁 John Hoke 对《好奇心日报》说：“我们的科技确保所有我们生产的产品能够通过最高强度的测试(以职业运动员的标准)，而艺术的部分，则确保我们的产品可以被大众所接受，与广泛的社会和消费者产生共鸣。人们穿上它们能够感受到自信，而对运动员来说，能够产生自信，就自然在场上表现更佳。”
耐克是最好的运动装备吗?并非如此。至少很多跑步的人并不同意这个说法。但到目前为止，这家公司维持了令人惊讶的增长。在美国时间 3 月 22 日发布的 2016 财年第三季度财报里，收入上涨 8 % 达到 80 亿美金，Mark Parker 称之为“强劲增长”。
从 2006 到 2015 年，耐克的股价上升了 600%，年营收增长了整整一倍，不仅维持了篮球市场的领先地位，还在 2009-2010 赛季超越了阿迪达斯，拿下足球市场的第一名。如果你有先见之明在若干年前买了它的股票，恐怕是回报率最高的投资之一(另一个类似的公司是星巴克)。
CEO Mark Parker 把耐克称为“若干家创业公司”的集合体。让一个大公司保持创业公司的姿态，类似的说法你可能在乔布斯时代的苹果也听到过。按照哈佛商学院教授克里斯坦森在《颠覆式创新》的论述，这几乎是商业世界最难的事情之一。
2006 年，Mark Parker 上任，根据具体不同的运动项目重组了公司的业务部门，将品牌从以前以子品牌、产品为基础的结构模式，改为 7 个“顾客导向型”的产品类别：跑步、篮球、女子训练等等。他说：“这样才能确保公司在每个细分市场的专业性，机构不再庞大臃肿，公司发展也不会漫无目的。”
在很多采访里，他都提到作为管理层对底层创新想法“编辑和放大”的重要性。“190 个国家，13 个运动部门，你把这些加起来，我们说的是成千上万个产品部门。这是一个复杂快节奏的生意，你必须冷静下来思考到底什么最优先。思考消费者最首要考虑的事情，就能帮我们做‘编辑’。”
他还重新分配了业务区域，将中国、日本做为发展的新重点，精简汇报流程，减少地区中级管理层，主持了公司历史上少有的一轮裁员。经过这么一轮改革后的 2008 年，公司销售上涨了 70%。
体现在零售端的话，这种思路就和我们此前在论述耐克零售策略时说的一样，北京三里屯的门店和上海某家大学旁边的门店销售侧重点可能完全不同。周边的人群喜好决定了耐克销售的种类，如果开的是一家旗舰店，则要同时平衡经销商和其他耐克专门店的关系。
而让耐克如今受益匪浅的 Flyknit 技术，初代模型只是一堆用泡沫塑料做的袜子。它就这样堆在设计师的桌子上，而 Mark Parker 问“这是什么”，当了解了针织技术有可能被应用在运动领域的时候，Parker 意识到这是一个巨大的机会。
虽然事后把这种情况视为“直觉”，但 Parker 对设计和“如何实现一个设计”有足够多的积累。他是一个时时刻刻都喜欢画球鞋的人。John Hoke 与 Mark Parker 合作多年，他说这位 CEO 总是会把画在 iPhone 里的草图发过来，然后这幅图就会成为会议上的讨论议题。
Flyknit 部门如今在耐克雇员人数超过 100 人，它们并不生产独立的产品，而是与其他部门合作。这个从无到有的结构就是 Mark Parker 所谓的“放大”。当 CEO 本身扮演了项目的深度参与者的时候，这个项目就会得到足够多的支持。
探究 Flyknit 的诞生过程你会发现，它和苹果乃至任何公司颠覆性的创新都一样，本质上是发明了一种制造过程，而不仅仅是一种产品。耐克在确认开发 Flyknit 之后，着手寻找有意愿开发这项技术的制造商，不仅仅探讨制作流程，还要先开发制作这种产品的机器。
在过去的 3 年，耐克强劲的财务表现基本上归功于高毛利率产品，也就是自 2012 年推出的 Flyknit 系列和 Jordan、Kobe 那些明星鞋款。到现在为止，这家公司还没有犯过什么错，但这并不意味着它对未来确信无虞。“个性化”的战略看上去像一个确定性未知的赌注，它的核心是任何一家公司都想解决的问题：如何抓住未来的消费者。
Q：Qdaily
MP：Mark Parker
Q：你说不同部门是一个个创业公司，你是怎么做到让每个 team 保持纪律地运作，但又不产生官僚主义?
MP：这是一个关乎平衡的艺术。公司越来越大，你运营的规模和以前也不一样。重要的是保持头脑敏捷、保持沟通。在我们这里，我们要确保创意环境的丰富，创意社区相互沟通，能够运转、实验、尝试新想法。其中许多是关乎一个特定的策略和议程，我们必须高水准地执行这些，尤其是和大规模以及创新项目相关的事。
以 Flyknit 为例，当时我们坐在某张桌子的一角，我到处看，’这是什么?’他们跟我解释，我说这是一个 Big Idea，所以很重要的是培育、支持这个 idea。最终，公司的资源开始向他们倾斜，让它变成一个更多人的团队协作。idea 可能发生在特殊的角落，有时不是常规议程的一部份。我觉得最好的事情是允许它们的存在，任由它们发生。然后通过你的支持让它得到蓬勃发展的机会。
Q：你怎么能在一开始就知道 Flyknit 是 great idea?
MP：直觉，呃，有时候就是直觉。你在工程师身上看到了这一类针织鞋的潜力。这是以前我们从来没做过的。我们得重新改造生产的机器，重新编程。从这个简单粗糙的创意上，如果我们能把它做成，它将会是改变游戏规则的产品，改变我们鞋子的设计、制造方式。它不仅是一个领域，我们从跑步开始，但我们在所有运动领域都在发掘它的潜力。
所以有时候你要从品类的角度去解读 idea，它是否可以规模化，是否和消费者相关，是否能彻底改进运动性能，甚至它是不是对可持续发展也有价值。我们希望设计师、工程师创意性地去理解这些标准。当他们想到一个新 idea，脑子里有一个概念。这让我们处于一个对“编辑”思想更有利的位置。
Q：当你发现一个 good idea，你一般会问什么具体的问题?
MP：它会如何改变使用这款产品的人/运动员?为什么它会吸引他们?它必须真实、有意义、目的明确。它可以在性能、舒适、美感、视觉引发冲击，但必须是真正“有意义的冲击”。
Q：如今的耐克会把什么看作机会?
MP：我们如何创造产品?如何制造产品?如何使用材料?如何设计?如何和跨行业的工程师合作来达到我们的目的?用新的方式沟通我们的消费者?如何更有效地服务我们的顾客?如何让他们更无缝、容易地接触到耐克?这都是关乎消费者个人，并对他们有实际价值。这是我们的驱动力所在。
Q：如果往后看十年，你觉得创新会出现在哪里?
MP：我觉得是更个性化的产品。实时为你改变、订制，我不能把包袱都抖出来。但比如你可能想要一双可以变不同颜色的鞋?你或许可以实时做到这一切。这些——从功能上、审美上为你做出的改变和创新，包括今天我们做不到的全新的生产方式，将会很快实现。
3D 打印是惊人的技术。无论是功能还是视觉效果，它(3D 打印)更多是我们创作时的工具。在这上面投资，可以让我们创造大多数人无法想象的东西。
Q：你怎么有效和消费者沟通?
MP：我觉得还是要理解什么是真实、有价值的和目的。具体的运动都有自己独特的需求和文化。所以它们各自领域的运动员一定是最有见地和发言权的一群人。这是有效的——这条规则不仅仅针对产品创新，在传播上也一样。和人们在“本地”沟通，因为每个文化都有细微差异。有时候如果一个产品的概念在东方是有价值的，把它拿到西方来也会很有意思。这就是一个全球公司的价值所在，你在当地获取的灵感，你全球范围内向所有人供应这个 idea。
Q：处于你现在的位置上，你还要从哪里获取新知?
MP：任何地方。我和我奶奶很亲，她教我要像海绵一样学习，观察周遭的一切，生命、自然，寻找灵感，很多人并不会注意到的东西。这种能力让我看待一个事物的时候更深刻，可以是视觉的角度，也可以是解决问题的角度，也可能是传播的角度。
我喜欢目前这个互相连接的世界，这样我们可以分享彼此的影响力，混合不同的想法，毫不费力地跨越文化障碍。你在音乐、时尚、美食都能看到这种现象。这种把不同的元素放在一起创造新事物的可能性，对我来说是难以置信的激励。
Q：这就是所谓的直觉吗?
MP：直觉……我觉得这只是观察，好奇。这是最重要的品质。渴望学习更多，变成一块海绵，拓宽视野，深刻地看待事物。然后寻找你的灵感。
来源：中国服装网
七匹狼走向多元
主业遭遇瓶颈让像七匹狼这样的企业开始逐渐调整战略，从一家纯实业的服饰公司转变为“实业+投资”的多元化公司。
毫无疑问，国内男装企业七匹狼对于公司的品牌建设不遗余力，其形象代言人几乎没有一个不知名。比如早前的胡军、孙红雷到现在的张涵予、李治廷。而其接地气的品牌气质曾让恒大的许家印当年直接将自个儿的皮带从爱马仕换成了七匹狼。但这些漂亮面孔和花边新闻并没有拯救这家公司的业绩。
七匹狼日前发布的2015年业绩报告显示，公司在2015年度共实现营业总收入24.6亿元，同比增长3.02%。乍一听，值得庆贺，但其实其净利润与上年同期的2.9亿元相比依旧下跌近6%，为2.7亿元。
对此，七匹狼方面解释称，营收增长的主要原因是公司于2014年下半年开始新增针纺业务，该业务贡献了较多营业收入。但是，针纺业务毛利率较低，因此报告期内利润总额贡献较小。同时，公司仍处于对批发模式转型和改革的调整过程中，原有业务的收入和利润均受到影响。
主业疲软
七匹狼的不景气已有一段时间。
记者在翻阅七匹狼历年来的年报后发现，2013年，这家公司的业绩在经历了十年来逐年攀升后首次出现业绩下降。数据显示，该年七匹狼营业收入27.73 亿元，下降20.23%;净利润3.79亿元，下降32.44%。也是从同一年开始，七匹狼不再走扩张路，而是开始关闭低效店铺。
“业绩下滑除了服装零售行业疲软，公司订单下滑外，为减轻分销渠道库存压力，公司回收较多库存是一个重要原因。”七匹狼公司如是解释。
七匹狼董事长周少雄在接受媒体采访时则表示，一些国外的品牌正在制定进入中国的战略，国内服装行业“双向夹击”现象日益体现出来，服装新格局正在来临。“关的店和开的店基本持平，店面租金和人力成本都在上升，目前公司以夯实基础为主，重点提高店面的盈利能力。”
正如周少雄预计的，2013年之后的两年里，七匹狼的主业一直在调整。持续的关店、业绩下滑似乎已成为七匹狼的常态。据统计，2014年上半年七匹狼共拥有终端门店3155家;到了2015年上半年，其终端门店为2636家，一年内的关店数量超过500家。
招商证券的一份研究报告称，2013年以来公司持续对门店进行收缩整合，净关店数量的增加对收入造成较大影响，另外终端需求也未有明显复苏。
柏瑞贸易上海有限公司营销经理王一楠认为，造成以上结果除了七匹狼自身问题外，服装行业大环境的低迷也对其产生了极大影响。“在销售低迷的背景下，2013年是上市男装公司利润表恶化集中体现的一年。”王一楠告诉记者，那一年包括利郎、报喜鸟在内的多家男装上市公司净利润都集体大幅下滑。在他看来，男装业绩下滑在某种程度上来说是必然的，因为整个行业原先的模式太过简单，企业在产品、推广、定位上同质化严重，所谓差异化仅仅是品牌不同而已。“品牌服装依靠开店的增长模式已经走到尽头。市场细分化和渠道多元化是未来发展方向。”
转型之路
持续的疲软让七匹狼开始意识到需要转型。
首先是电商。2013年上半年，七匹狼电子商务部门升级为独立公司。公司由商品部、渠道部、运营部、市场部等部门组成。
但对于一家拥有3000多家线下实体店铺的公司并不容易。记者浏览淘宝上发现到，除了七匹狼自己的品牌旗舰店之外，还有许多其它的七匹狼品牌专卖。其中的一位店家坚持自己卖的是正品。“我们是七匹狼官方授权的店铺。”他告诉记者，因为七匹狼3000多家店多数是加盟店，而这些加盟商自己在淘宝上做电商，所以就会常常出现同款不同价的现象。
王一楠认为，基于直营和加盟等各种原因，七匹狼存在现有渠道架构和运营后台不相匹配的情况，目前还有许多细节需要探索。在电商的营销策略上，七匹狼一直模糊不清，一会儿是清仓策略，一会儿又是专门销售网络专款。
正是因为如此，在去年的双十一中，七匹狼的销售已经跌出了男装排行的前十名。
“自2013年以来，男装企业逐步进入关店和深入调整周期，一部分传统企业受困于生产成本高企、电商竞争和消费者购物习惯改变等问题，企业的市场份额出现明显下降，进入转型的关键时期。”中国服装协会专职副会长冯德虎在去年总结传统男装企业运行现状时说。
记者注意到，主业遭遇瓶颈让像七匹狼这样的企业开始逐渐调整战略，从一家纯实业的服饰公司转变为“实业+投资”的多元化公司。2015年7月，七匹狼发布公告称，考虑到商业物业价格处于高位、商业模式变化巨大、过度依赖渠道扩张的粗放式增长方式难以为继等多方面原因，因此公司决定将之前募集的17.66 亿元资金余款中的10亿元变更为设立全资子公司。而这笔资金此前是用来即购买商业物业扩张公司现有营销网络布局与结构。现在，七匹狼打算这笔钱参与投资一些服装行业以及相关的时尚产业、零售消费产业。
“像七匹狼这样的走多元化的服饰企业不在少数。比如杉杉和雅戈尔，前者虽以服饰起家，但现在服饰只占公司业务非常少的一部分了。”王一楠表示，“当然目前大多数服饰企业的转型还是于主业相关的产业，都想做成一个时尚产业生态链。”
而未来这些新的业务和项目能否为这样一个有着25年服装业经验值的老牌男装企业带来新的利润增长点?目前来看还有待观察。
来源：中国服装网
