服装批发市场曾是服装销售中最重要的一个流通渠道和环节,汇聚了本区域甚至是全国各地的批发商与零售商,大街小巷人声鼎沸。但随着用户消费升级对品牌的认知提升,加之市场档口租金日益高涨,传统服装批发市场的生意已经越来越不好做。尤其是近年电商在服装行业领域的渗透率越来越高,服装批发市场仅存的价格优势也逐渐被摧毁。今天就来看看实体服装批发市场与线上服装网路批发的发展现状,并从中可以得到哪些启示?在2016年伊始,服装网络批发还好做吗?线下实体服装批发该何去何从?
线下:实体服装批发行业的发展现状
1档口租金成本高企
年年看涨的租金成本已经让服装批发的老板们苦不堪言。以广州十三行的新中国大厦为例,一个位于一楼且大小仅有一平米,月租金竟高达14万,粗鲁统计,这个地段的档口每天最少要卖出100件货才能做到“回本”。据一个档主介绍,她的店铺所在的位置,去年每个标准档口的月租金是6万,而今年涨到了8万,涨幅超过30%。所以,租金是难以言说的痛。
2电商发展价格透明化的冲击
不仅是租金涨了,而且随着网购的兴起,服装价格已赤裸裸地摆在消费者眼前,最直接受到冲击的就是线下的实体零售服装店,下游销货流转不畅,最终影响的是上游的服装批发行业,传统服装行业进行转型升级已是避无可避。
实体服装批发行业的痛点
1信息化程度很低
对于众多服装批发市场的批发商来说,他们一直习惯了传统的批发模式,不管大小订单,仍大多采用人手抄写作为记录方式,如碰到电话下单之类口头下单方式,则很容易造成忘记发货、漏收货款等问题。传统服装批发行业在信息化销售管理上投入低,从而导致销售的协同性变差,小至客户流失,大至档口账目混乱,面临倒闭。
2“触电”缓慢导致成本无法转移
据权威调查报告显示,在广州的服装批发商户中,8成批发市场没有做过电商,两三成档口甚至连电脑都没有。不难看出,在客流量越来越少、租金越来越高的经营环境下,大多数商户仍没从传统的经营思想中走出来,更谈不上利用互联网的方式去进行销售管理,也无法从根本上摆脱批发市场店铺租金的压力。
尽管在电商冲击下,实体服装批发市场出现了这样或那样的问题,但是在各服装市场大佬争相触网下,原来电商这块蛋糕也没有想象中那么容易吃到,究竟电商会不会演变成“电伤”?
线上:服装网路批发业的现状观察
1拥有实体的小厂家还未准备好建设电子商务平台
因为观念、成本等等诸多方面的原因,在网上搞批发的网店常是开网店的个人或者网点经营的商务性公司。也就是说,开网店的个人或者网点经营的商务公司向厂家拿货,再通过网络批发出去,充当中间商的角色。这种经营往往规模较小,这种小规模的服装批发距离真正意义上的服装批发电子商务化还有很远的距离。
2批发市场、百货商场、购物中心、综合体的店铺依然有较大的发展空间
而那些规模较小的从事服装经营的街铺、没有体验的组合店、产品无特色、价格无优势的店铺一定会经营困难。对于那种鼓吹实体店稳如泰山,电商不足为虑的人;或是,鼓吹电商为王,实体必死的人,必须对未来的网络服装批发销售有充分的分析和正确的认识。
3网上服装批发量太少,小额利润很难吸引具有实力的商家
实体服装批发商城,如:白马商城、新中国、红遍天等等,面对新兴的电子商务,都开设了官方网站,但它们似乎仍未十分注重网站的建设。因为,在网上已经看似算很大的交易量,远不及实体店数千件的批发量多。
4服装无法标准化阻碍了网上批发
由于服装的式样千变万化,没有固定标准,网络批发无法让采购者接触到实物,全凭批发商的图片和游说使采购商承担着一定的风险。
5网络服装批发需要考虑地域性差异问题
一般大厂家在全国各地都已建立完善的代理网络,但电商却是一个没有地域限制的工具,价格的随意性很大。如果通过电商销售产品,就会扰乱既定的价格秩序,这也使大型厂家得不偿失。
6天猫或淘宝都不适合小卖家、小厂家、个体户、小品牌生存
有数据显示,天猫或淘宝都不适合小卖家、小厂家、个体户、小品牌生存,淘宝天猫已经成为大品牌的舞台了。而中小品牌的服装在淘宝天猫的生存状况将更加艰难。由于很多品牌将完成线上和线下的价格、产品的区隔,特别是天猫店。也就是说,天猫店和线下的某个专柜一样,货品、价格都会同步,从去年的双十一来看,这种趋势很明显。
7电商进入门槛提高
如今,电商的进入门槛已经大大提高,就像当年为求进一个一线百货商场而不得一样,现在,很多品牌想进入天猫也是异常困难了,这就迫使那些小卖家、小厂家、个体户、小品牌产品另寻出路。
线下实体服装批发如何突破现状?
1服装批发行业需要信息化管理
从服装批发行业面临的现状与痛点来看,目前服装批发市场的销售规模已经开始走下坡了。从近期十三行商户的涨价示威事件中我们也可以发现“减本增效”将是服装批发行业的迫切需求。至于怎么减本、怎么增效,目前互联网+无疑是最好的选择,零售服装业在互联网+的道路上大红大紫已得到验证,同理,服装批发行业销售管理的“互联网+”化不仅是急需,更是必需。
对于服装行业来说,目前最需要的是一套不仅功能完善,而且还要考虑到服装批发商普遍互联网水平不高的信息化云端管理工具,从易用性入手,让服装商家能够以最低的学习成本掌握云销售管理、信息化管理,使得档口的库存管理、订单管理、客户管理进入信息化时代,最终提升整个行业的经营效益。
2加快“触电”的脚步,触电越慢,付出成本越大
罗兰贝格管理咨询公司接受采访时表示,很多大的互联网平台,通过早期的亏本经营后,已经聚集了大量人流和客流,现在是依靠卖流量来获利。对于平台上的卖家而言,如果依靠平台去聚拢人气,就需要付出成本。这对中小企业来说,触网做电商,都是要花钱的。而且进入得越晚,付出的成本可能越高。
3触电虽好,但要注意触电方式
在专业市场领域有丰富招商、运营、策划以及电商经验的商岸指出,据商岸对批发市场电商的调研来看,目前批发市场触电的趋势越演越激烈,无可否认,电商是批发市场摆脱现状的突破口。但批发市场做电商是否就单单复制淘宝模式即可?答案,否。根据商岸经验,做批发市场电商并不是单单地做一个电商网站或者直接复制淘宝模式就可以了,而是通过各种互联网工具以及大数据的应用,实现采购、销售、管理等多方面的智能化、便捷化、精准化、专业化。
来源:中国服装网
线上线下不同产品、不同价格、不同团队运作的“差异化策略”,曾让不少服装品牌大肆发力O2O,但是,“左右手互搏”的营销策略长远来看无异于自残,更难以创造良好的消费者体验。
“在O2O模式中,线上网店可看成‘空军’,线下门店可看成‘海军’。前几年是‘空军’大肆发展的年代,‘海军’不断萎缩。但消费者终究要从虚拟空间回到现实中,未来一定是一个‘空军’、‘海军’协同作战的世界,即线上至线下、虚拟到现实的全方位打通。”拉夏贝尔前执行董事、高级常务副总裁胡刚向记者如是解释全渠道整合策略。
胡刚在拉夏贝尔任职期间,大胆提出利用全渠道为消费者提供无缝式购物体验。在其操盘下,拉夏贝尔2014年8月开设天猫旗舰店,同年“双11”和“双12”当日线上平台成交金额分别超过2500万元和1200万元,“双12”在传统品牌线上销售排名中仅次于优衣库与波司登。
时至今日,拉夏贝尔全渠道模式进一步成为了推动该集团业绩上涨的助推器。
据拉夏贝尔2015年财报显示,2015年集团营收及经营利润分别为90.96亿元、8.28亿元,相比2014年分别增长16.4%、12.9%。 2015年度净利润为6.15亿元,较2014年增长22.2%。其中线上平台销售增长最为迅速,销售额由2014年的3761万元,迅速增长到2015 年的5.89亿元。拉夏贝尔发布的公告亦称,集团零售网络的扩充和在线平台收入的增长是收入提振的主因。
受制于2015年疲弱的消费市场,中国服装零售业对内要面对渠道扩张、高库存等成本压力,对外要面对国际快时尚大牌的大幅挺近。在行业举步维艰之下,有着“中国版ZARA”之称的拉夏贝尔,是如何突围的?其根植于全直营模式下、极富特色的“店铺合伙人制度”如何克服管理机制瓶颈?
“全直营”成O2O强大利器
在服装行业普遍采用的“全加盟”或“少数直营 多数加盟”模式下,线上和线下不统一导致的品牌与代理商之间、代理商与经销商或消费者之间的割裂,成了服装品牌无法真正实现O2O的主要难题。
而昔日不被看好的直营模式,如今却成了摆脱线上线下双线经营、促进线上线下融合的强大利器。
创立之初,拉夏贝尔一直走全直营模式,经营利润率高于服装纺织行业2%-6%的平均水平。尤其在近年来行业“关店潮”背景下,拉夏贝尔逆势扩张,截至 2015年12月31日,其直营零售终端达7893个。并计划在未来三年内,全国店铺网点数突破1万家,覆盖全国31个省、自治区和直辖市,并深入到县域市场。
对此胡刚认为,拉夏贝尔全直营模式试水电商、O2O有先天优势:一是在店铺可实现全国布局,线上线下同步上新、同步活动、同款同价。二是总仓、店铺仓库存可以共享,店铺相当于网店的仓库,实现了完全协同效应。这将原本分散、割裂的孤岛式店铺体系库存资源连接成一体。三是在货品管理上,拉夏贝尔强调快速周转、快速上新、快速消化,且每周上新,每次30-50个新款,每款4-6件,直接发到店铺。
如此庞大的全直营规模,要实现线上线下同步,阻力岂不是很大?
“阻力来自各方协调的难度和传统思维需要逐步适应互联网化,包括线上与线下、总部各部门和区域等的方方面面。”胡刚解释,最初推进这种模式时,由于激励机制没有到位,有个别区域不愿配合,特别是对于畅销货品线下门店不愿给线上发货。后来专门成立了O2O协调小组——这是一个由销售部、市场部、电商部、商品部、物流部、品牌部等各部门负责人组成的虚拟组织,胡刚任组长,负责协调资源和利益,协调之后各部门就各司其职。
“‘双11’线上打折力度大必将对线下造成冲击,线下不积极也正常。后来协调小组决定不管‘双11’、‘双12’,线上线下同活动、同力度一起联合大促,最主要是不让消费者感觉到不同渠道的差异。”胡刚称之为“把去天猫购物的消费者还给门店”,此时线上可接单再转给门店配送,其实给的不只是订单,更多的是重新找回了消费者。这才是O2O的主要作用。
那线上业绩怎么算?其实就是共同目标双重考核,这是现代管理中的常见问题,重点是要协调资源,内部要有机制。
“六个打通”力促全渠道运营升级
除进驻天猫外,拉夏贝尔随后又在微信公众号上开通购物专区,并入驻当当、唯品会、京东等电商平台,布局主流网络购物入口。线下则选择营业面积较大、集合多个子品牌的集合专卖体验店作为全渠道切入口。
胡刚表示,推行全渠道后,线下实体店的地位相对弱化,这也可看成是一种转型。原来各实体店是独立作战单元,现在要与线上配合起来。线上店铺主要承担品牌展示作用,线下大型专卖店里平均有4-7个品牌的专柜,每个子品牌都有自己的店面库存,更适合成为全渠道的发货门店。
当时,拉夏贝尔已有400家专卖店加入了全渠道项目,覆盖26个省和118个城市,基本可满足现阶段线上订单发货需求。但胡刚认为,只有将符合条件的门店尽可能纳入,才能更好实现全渠道运营。在其全渠道蓝图中,线上线下消费者将不再泾渭分明,更像“两栖生物”,这要求品牌打通所有购物场景,不断优化购物体验。
而要真正做到线上线下的融合与创新,前提是实现商品、库存、营销、流量、支付、会员六个方面的打通。胡刚表示,他所理解的“全渠道的本质”要实现八字方针——“顾客满意、运营升级”。
一是商品打通。要想让消费者在任何渠道都能买到任何商品,必须让公司所有商品成为一盘货。目前拉夏贝尔可将所有与门店和大仓相连的ERP系统与订单管理系统接通,再将订单管理系统与电商平台系统相连,可实现线上平台浏览所有现货商品。
二是库存打通。“门店不能卖大仓的过季品,也不能卖其他门店的商品。每个门店就像一个孤岛。顾客进了一家店,只能买该店商品;而对门店来说,也只能卖给进店的顾客。”要杜绝以上弊端,胡刚说,必须从门店与门店、门店与大仓横向打通商品库存信息。
三是营销打通。线上线下一体化后,既要让消费者得到无差别服务和体验,也要在营销上做到上下一致。目前拉夏贝尔已基本实现线上线下活动的同步与配合。
四是流量打通。全渠道就是线上线下及门店间流量的互通有无。相互引流,使原本分散的流量不再浪费,不但使流量转化率提升,也降低了营销成本。
五是支付打通。2015年9月,拉夏贝尔与支付宝开展实体店支付合作,可覆盖线下700多家门店,整体实现90%以上开单率,销售较2014年同期增长8%。
六是会员打通。开通新零售系统后,线上线下会员从功能上将彻底打通,就是统一的拉夏贝尔会员。会员将拥有虚拟会员卡,享有的所有优惠和权利都被记录在卡中。而会员在线上领取的优惠券可在线下使用,在线下享有的折扣亦可在线上享用。
“店铺合伙人制”的关键在于“人治”
全国数千家门店,如何实现有效的统一管理?恐怕不亚于线上线下打通带来的考验。
在门店运营上,拉夏贝尔推行的是“店铺合伙人制度”。这项试点于2014年底的制度,至今已取得成效。
拉夏贝尔最新财报显示,当前其已在遍布全国31个省、直辖市及自治区,占比约76%的现有零售网点中成功试行店铺合伙人制。未来在薪酬与激励方面,将加大在各职能部门推行。而拉夏贝尔试点零售店铺累计销售额,也曾于2015年6月同比增长率比非合伙人店铺高约5%。
胡刚认为,合伙人制度在当下国内创业体系中非常火热。对服装企业来说,折扣越大意味着企业成本占比越高,盈利空间越小。而拉夏贝尔的店铺合伙人制,有助于帮助店长和店员从“销售额”指标转向考虑“成本”和“利润”指标。反映在考核体系上,就是店长和店员共享店铺经营成果,是一种正向激励机制。
但胡刚并不认同店铺合伙人制就是一种变相开放加盟。“店铺合伙人制的目的是让员工意识到自己是门店的经营者,提升归属感,增强主动性、创造性和责任感。”他说。
之所以推行这种制度,胡刚说,以前店长对一个店铺的营销、成本、用人问题等通常关心不够,而新制度设计就是要在一个可行范围内给店铺合伙人以更大的责权利空间,提升店铺的管理能力和经营活力,实现绩效最大化。事实上,主动营销、绩效最大化也是一直追求成本控制和利润的拉夏贝尔所倚重的。
然而对于合伙人制而言,机制背后对“人”的经营管理问题亦不能忽视。胡刚分别从分配机制、人才管理、体系搭建等几方面给出对策。
一是防止分配原有利益,让店员的收入更多与业绩挂钩,即从增量利润中进行个人和组织间的分配,鼓励有能力的人多劳多得。同时要规避因鼓励个人绩效而导致员工对门店公共事务的热情下降。
二是从独立核算的角度培养店员的经营意识和增收意识,从“坐商”转变为“行商”,这期间可引入相关培训。
三是提高风险意识,为防止店长为私利破坏组织,可在各店铺定岗定编并设置人员数量的下限。即便门店月销售收入平稳,但若管理不善也会导致业绩下降,短期看每个店员的收入是提高了,但随着人员编制的减少和服务水平的下降,老顾客流失将很严重,最终利益受损的还是门店。
四是提高店长管理水平,不妨学习优衣库“从总部主导切换到店铺主导”即“明星店长”制度。对于一个“明星店长”,优衣库的规定是:充分思考销售计划,致力于提高顾客满意度,创造没有漏洞的商场,奖惩分明,为部下的成长和未来负责等。
五是扩大授权范围,调动店长积极性。如对于“明星店长”,优衣库总部会将库存调整、店铺陈列与分店下单权等重要权力下放,并将分店的经营利润目标与奖金直接挂钩,还会从这些“超级店长”中严格筛选,最优秀者将成为优衣库核心管理者,或成为总部未来领导者。
管理点评
全渠道对企业而言,拓展了实体商圈外的线上虚拟商圈,让企业的商品、服务可跨越地域和时间限制进行全天候交易。拉夏贝尔将实体店增加配送功能及打通线上线下会员体系,让会员在一个ID下就可通行所有渠道,享受同样的服务。
此外,由于加盟模式下的利益分配不公易导致线上线下消费体验的不一致,长期以往必将对品牌不利。而拉夏贝尔实行全渠道战略,源于它拥有7893家全直营门店,由其推动的全渠道变革引领了行业从“终端为王”向“消费者为王”的转变,而企业的定位、渠道建立、物流配送及组织架构等,均需围绕消费者需求和习惯而进行。
来源:中国服装网
服装行业历来是一个受人追捧的行业,追根究底还是因为其背后的高利润诱使。伴随着互联网技术的发展,线上销售成为很多服装界人士的新宠,伴随着一个个网上商城的开辟,一条条便捷物流的开通,线上带动服装行业发展的同时给线下的实体店销售带去了巨大的冲击。此时,KM服装却凭借自己的品牌自己的实体店迅速横扫中国,着实给国内品牌不小的震撼。
KM品牌
服装界业内人士表示,目前的中国服装行业确实正在经历着一场“洗牌新时代”,服装店的传统经营跟新式经营之间的界限已经不再明显,很多品牌渐渐地放弃了自己的坚持,开始了线上线下两手抓的策略。专家认为,打破传统是一件好事,但是线上销售的不足也是客观存在的,服务不到位或者被仿冒销售等诸多问题都不利于品牌的发展,目前,服装行业的发展似乎面临一个小小的“尴尬期”。
但是自从2014年开始,KM服饰的入驻打破了服装行业尴尬的气氛。KM服饰品牌很清醒的认识到,目前中国的消费群体还是以中层消费群体为主,所以KM服饰及时的抓住本层次消费者的需求,凭借三个优势力挽狂澜的振兴了国内的服装销售局面。
KM品牌
优势之一:稳中求胜。
服装的新颖很大程度能够吸引消费者的眼光,但是如果没有自己的蓝图一味地迎合消费者的口味也并非长久之计,因此自创立以来,KM就坚持走简约舒适、休闲优雅的设计路线,而非追求产品的高贵奢华,如此一来,KM服饰在中国能够走大众路线,生产人人都能穿,人人都能穿得起的平价品牌服饰,是KM服饰的不断追求。
优势之二:定位准确。
众所周知,服装品牌的诞生与发展跟两个两方面密不可分,一方面是行业的发展风向,另一方面则是国际的潮流趋势。KM男装之所以能够在一年内迅速蔓延至中国的各个省市,是因为他们对于自己的品牌有着准确的定位,在KM男装的整个发展过程中,时刻关注周边的大环境,同时不断地挖掘消费者的需求,将北欧快时尚设计师品牌做到极致。
优势之三:开店速度“狠”给力。
对于商界来讲,时间就是金钱,一个品牌的兴起与发展之间几乎容不得丝毫的断弦,消费者的耐心是有限的,投资者的时间更是珍贵的。所以,KM男装非常的注重时效性,因为每天都会有无数的服装店铺在网上成立,实体店如果不紧不慢就意味着自己已经拱手将客户送给了别人,所以,KM男装不仅要求新品更新有速度,更要求新店开设有速度,据悉,2016年KM还将投入6亿资金用于新开门店300家,不愧是品牌男装典范,够味!
伴随着2016到来,顾客在服装消费上更会将服饰看作是产品,而非商品,所以平价品牌兼具的KM男装才是理智之选,期待KM男装在本次“洗牌新时代”中一跃成为王者!
来源:中国服装网